Archiv der Kategorie: Personalberatung und Recruiting

Interview: Sabine Vockrodt, was haben Kunden und Bewerber vom Relaunch der Jobbörsen W&V, LEAD digital, PAGE und Personalwirtschaft?

Als Mittelstandsberatung empfehlen wir unseren Kunden regelmäßig spezialisierte Jobbörsen. Da wollen wir es natürlich genau wissen, wenn gleich mehrere Nischen-Jobbörsen neu eingeführt werden. Deswegen haben wir Sabine Vockrodt, Leiterin Stellenmarkt im Verlag Werben & Verkaufen, ein paar Fragen gestellt.

Startup Stock Photos

Liebe Sabine, danke, dass Du Dir in der Relaunch-Hektik Zeit für das Interview nimmst!

employerreputation: Welche Jobbörsen erscheinen seit heute in einem neuen Kleid? Weiterlesen

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Management-Assessment? – Zeitverschwendung!

Management Assessment

Wenn es um das Recruiting von Führungskräften geht, dann übertrumpfen sich Executive Search-Firmen mit Studien:

  • Odgers Berndtson liest aus der allgemeinen demografischen Entwicklung einen Führungskräftemangel ab und analysiert das Problembewusstsein der Arbeitgeber[1].
  • Boyden (in Zusammenarbeit mit der European Business School) kommt zu dem Ergebnis, dass die Persönlichkeit in der Auswahl von Führungskräften stärker als bisher in den Vordergrund rückt[2].
  • InterSearch behauptet dagegen, dass Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen legen als sie vorgeben[3].

Egal was die Studienergebnisse sind, am Schluss wird von allen Autoren ein ausgiebiges Management Audit empfohlen, um Kultur-Fit, Sozialkompetenz u.ä. der Kandidaten für Management-Jobs zu überprüfen.

Die gute Nachricht für Recruiter: Es gibt keinen Führungskräftemangel.

Der Fachkräftemangel existiert und ist statistisch gut belegt (wer Zweifel hat, liest am besten die aktuelle Fachkräfteengpassanalyse der Arbeitsagentur[4] oder Der Fachkräftemangel – ein modernes Märchen?).

Über den Arbeitsmarkt speziell für Führungskräfte gibt es keine Statistiken. Aber Erfahrungswerte: Wir Personalberater erhalten Unmengen von Initiativbewerbungen von Kandidaten, die einen Job als „CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer“, „Business Unit Manager“ oder „Internationaler Vertriebsleiter“ suchen und verzweifelte Anrufe von Menschen, die versichern, dass sie kein Problem damit hätten, eine „weniger große“ Aufgabe zu übernehmen.

Klingt nach einer guten Nachricht für Unternehmen und Personalberater, und doch ist das Recruiting von Führungskräften nicht einfach.

Die schlechte Nachricht: Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden.

Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden. Nicht primär wegen der zu Allgemeinplätzen verkommenden „Passung zur Unternehmenskultur“ und „Sozialkompetenz“. Sondern weil Unternehmen meist eine Mehrfachqualifikation in einem Nischenmarkt suchen. Hier ein typisches Beispiel:

Anforderungsprofil

  • Ingenieursstudium, bevorzugt Maschinenbau
  • mehrjährige Führungserfahrung im Bereich Service, Ersatzteile oder After Sales
  • internationale Tätigkeit bei einem mittelständischen Automobilzulieferer
  • sicheres Englisch
  • hohes Maß an Vertriebs-, Service- und Kundenorientierung
  • Eigeninitiative
  • Führungsstärke

Gesucht wird also eine Kandidatin oder ein Kandidat, der ein bestimmtes Fach studiert hat, Führungserfahrung in einer speziellen Funktion gesammelt hat und zwar international, in einer klar definierten Branche, in einem mittelständischen Segment, aktuell wechselbereit und besten mit Wohnort am Standort des Unternehmens.

Natürlich ist es schwer, diese Position zu besetzen!

Keine Sorge, jetzt kommt keine Recruiter-Schelte mit erhobenem Zeigefinger und dem Hinweis auf unrealistische Anforderungsprofile. Im Gegenteil: Die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter richten sich nicht nach der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt, sondern nach den Zielen, die die neue Führungskraft erreichen soll. In dem oben beschriebenen Beispiel wird die neue Führungskraft 70 Mitarbeiter führen, mit neuen Serviceprozessen die Kundenzufriedenheit steigern und ein Millionenbudget verwalten. Diese Verantwortung möchte der Unternehmer nur an einen Menschen übertragen, der nachweislich in einer vergleichbaren Rolle erfolgreich war. Gut so!

Deswegen plädiere ich nicht für die Anpassung des Anforderungsprofils, sondern für die Anpassung der Erwartungen: Eine Managementposition ist nicht leicht zu besetzen. Eine erfahrene Führungskraft mit einer passenden fachlichen und persönlichen Qualifikation, wechsel- und ggf. umzugsbereit, ist schwer zu finden. Die Suche wird mehrere Monate dauern, sie wird Geld und Arbeitszeit kosten, und es werden nur wenige passende Kandidaten gefunden.

Dazu möchte ich mich ausnahmsweise selbst zitieren:

Jedoch, die fachlichen Anforderungen erfüllt oft nur eine Bewerberin oder ein Bewerber. Sie können nicht zwischen verschiedenen Kandidaten wählen und sollten daher so ehrlich sein, Auswahlverfahren zu reduzieren. Es geht nämlich nur um folgende Entscheidung: Was ist teurer und aufwendiger? Ist es teurer, die Stelle mit einer Person zu besetzen, die sich als Fehlbesetzung herausstellen könnte? Oder ist es teurer, die Stelle unbesetzt zu lassen? Um diese Entscheidung zu fällen, benötigen Sie kein Assessment Center, auch nicht 5 Bewerbungsgespräche. Es ist keine Auswahlentscheidung. Es braucht nur etwas Mut: „Ja, diese Kandidatin ist besser, als keine.“ oder „Nein, besser keiner als dieser Kandidat.“  Personalauswahl? – Zeitverschwendung!  (2012)

So eingeordnet machen die Ergebnisse von InterSearch Sinn und geben keinen Anlass zu Recruiter- oder Unternehmer-Tadel: Klar legen Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen als sie vorgeben. Die wenigen fachlich qualifizierten Bewerber wird man nicht aufgrund von unbestimmten, schwer messbaren Softskills aussortieren.

Deswegen empfehle ich, nicht in immer aufwendigere Auswahlverfahren zu investieren. Management Assessments haben durchaus in vielen Bereichen ihre Berechtigung, z.B. in der Führungskräfte-Entwicklung. Sie müssen jedoch nicht Teil der Personalauswahl sein. Der Fokus sollte stattdessen darauf liegen Visionen, Werte, optimierte Prozesse und eine gute Führungskultur zu entwickeln und zu leben. Dann klappt es auch mit der neuen Führungskraft. Genauer erläutert habe ich diesen Gedankengang in dem zuvor zitierten Beitrag: Personalauswahl? – Zeitverschwendung!

Wahllos irgendwelche Manager einstellen?

Nein, natürlich sollen Sie nicht wahllos irgendwelche Manager einstellen. Aufwendige Auswahlverfahren sind nur nicht der beste Weg, um die richtigen Führungskräfte zu gewinnen. So können Sie mit Wertschätzung und Transparenz die Management-Rolle erfolgreich besetzen:

  1. Erzählen Sie eine ehrliche Geschichte und führen Sie einen offenen Dialog!

Ob in einer Online-Stellenanzeige oder in der Stellenbeschreibung, die der Headhunter verschickt – Position, Unternehmen, Standort und Branche sollten ehrlich geschildert werden. Diese Ehrlichkeit sollte sich dann durch alle nachfolgenden Gespräche ziehen: Verliert die Firma gerade seinen Hauptkunden oder hat sie einen neuen Investor gefunden? Hat sie gerade einen globalen Trend verschlafen oder ein neues, aufregendes Patent angemeldet? Was sind die aktuellen unternehmerischen Herausforderungen? Worauf sind die Menschen in der Organisation stolz?

So werden Sie für Kandidaten attraktiv, die genau zu Ihrer Kultur und Situation passen. Außerdem wecken Sie bei der zukünftigen Managerin / dem zukünftigen Manager realistische Erwartungen, was einen erfolgreichen Start wahrscheinlicher macht.

  1. Prüfen Sie die Referenzen!

Anstatt komplizierte, zeitaufwändige Auswahlverfahren mit unklarer Validität zu installieren, fragen Sie doch einfach ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen.

Halt, stopp, Telefonhörer wieder hinlegen! So einfach ist das auch wieder nicht!

Ein fundiertes Vorgehen ist gerade beim Reference-Check wichtig, damit es keine pauschalen Gefallens-Referenzen gibt wie: „Klasse Manager, kann ich absolut empfehlen!“ Das Referenzgespräch sollte als verhaltensbasiertes Interview geführt werden. Das bedeutet, die Referenzgeber werden nicht um ihre Meinung gebeten. Stattdessen werden Sie nach konkreten Erlebnissen mit der Führungskraft gefragt: Wann haben Sie zusammengearbeitet? Wie lange? In welcher Rolle? Welche Projekte hat die Führungskraft in der Zeit umgesetzt? Wie war das Ergebnis? Wie wurde das Ergebnis von Kunden, Top-Management, Mitarbeitern gesehen? Wurde durch die Projekte der Umsatz gesteigert, wurden Kosten reduziert, …? Haben Sie die Führungskraft als Change-Manager erlebt, wenn ja, wann und wo und wie sah die Veränderung genau aus? Konnten Sie die Führungskraft in einer Situation beobachten, in der schwierige Personalentscheidungen anstanden? In einem moralischen Dilemma? Wie genau hat sich der Kandidat / die Kandidaten verhalten und wie hat sich das Verhalten ausgewirkt?

Ein Referenzinterview ist ausführlich, und die Fragen leiten sich aus dem Anforderungsprofil der Stelle, dem Kompetenzmodell des einstellenden Unternehmens und der Selbstdarstellung der Kandidatin / des Kandidaten im Bewerbungsgespräch ab. Hat man mit drei oder vier ehemaligen Chefs, Kollegen und Mitarbeitern ein vertieftes Interview geführt, und haben diese Menschen die Erfolgsgeschichten, Stärken und Schwächen, die die Führungskraft zuvor in Bewerbungsgesprächen geschildert hat, bestätigt, so hat man eine gute Grundlage für die Einstellungsentscheidung.

Mit Ehrlichkeit und der Überprüfung von Referenzen überzeugen Sie die Richtigen und überprüfen dennoch unabhängig die Qualifikation. So können Sie mit Transparenz und Wertschätzung Ihre Wunsch-Kandidaten für das Management-Team gewinnen und gleichzeitig eine fundierte Entscheidung fällen.

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Wenn Sie Unterstützung im Recruiting von Führungskräften benötigen, kontaktieren Sie uns gerne: info@ferber-personalberatung.de oder 069 / 517 019 11

Weitere Informationen zu unseren Leistungen: www.ferber-personalberatung.de

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[1] Odgers Berndtson: DEMOGRAFIE 2020. Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen. Claudia Scheuvens http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/studien/artikel/studie-demografie-2020-4910/

[2] Recruiting 2020. Eine Umfrage im Auftrag von Boyden global executive search in Kooperation mit Prof. Ansgar Richter, PhD Department Head Strategy, Organization & Leadership EBS Business School https://www.boyden.de/mediafiles/attachments/7673.pdf

[3] Jobwechsel im Topmanagement, InterSearch Executive Consultants GmbH & Co. KG http://www.intersearch-executive.de/news.asp?news=50

[4] Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse. Dezember 2014. Bundesagentur für Arbeit http://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2014-12.pdf

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Zwei HR-Events: „Candidate Experience Management“ (Webinar) & „Employer Branding Videos“ (Recruiting-Afterwork Frankfurt)

Heute erlaube ich mir eine kleine Eigenwerbung, da ich sicher bin, dass diese zwei HR-Events meine Leser interessieren:

1. WEBINAR:
Nie wieder gute Bewerber verlieren!
Ein Guide für erfolgreiches Candidate Experience Management
24.09.2014, 14:30 – 15:15 Uhr

Viele Bewerberinnen und Bewerber erleben die Jobsuche als belastend und fühlen sich von potentiellen Arbeitgebern schlecht behandelt.

Folgen für den Arbeitgeber

Kandidaten, die schlechte Erfahrungen machen, ziehen ihre Bewerbung zurück, erzählen Freunden von ihren Erlebnissen oder beschweren sich in sozialen Netzwerken. Dadurch verlieren Arbeitgeber die besten Bewerber und die Employer Brand nimmt nachhaltig Schaden.

Eine bessere Candidate Experience?

Dabei kann man mit einfach Maßnahmen, Empathie und Wertschätzung für eine gute Candidate Experience sorgen. Wenn Sie mehr über Candidate Experience Management erfahren wollen, dann melden Sie sich bitte hier an:
WEBINAR: Nie wieder gute Bewerber verlieren! Ein Guide für erfolgreiches Candidate Experience Management

Weitere Option: Ferber Personalberatung bietet individuelle Beratung für Arbeitgeber an, die an ihrer Candidate Experience arbeiten wollen. Mehr dazu: www.ferber-personalberatung.de/candidate-experience

 

2. Recruiting-Afterwork Frankfurt
Employer Branding Videos – von peinlich bis authentisch.
Kurzpräsentation von Payam Parniani
09.10.2014, 18:00 – 19:00 Uhr, Poststr. 2-4, Frankfurt

Payam Parniani, einer der größten und innovativsten Produzenten von Recruiting-Videos in Deutschland, zeigt uns spannende HR-Videos, wir trinken ein Glas Wein, diskutieren und netzwerken. Mehr Informationen und ein Anmeldeformular gibt es hier: www.ferber-personalberatung.de/recruiting-afterwork.
Eine Anmeldung per E-Mail ist auch möglich: info@ferber-personalberatung.de

Ich hoffe, wir sehen uns beim Recruiting-Afterwork Frankfurt und sprechen uns beim Webinar!

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Bericht vom 1. Recruiting-Afterwork Frankfurt

Ferber Personalberatung veranstaltet ab sofort vierteljährlich ein Recruiting-Afterwork in Frankfurt. Für das erste Recruiting-Afterwork konnte ich als Referent Martin Gaedt gewinnen.

Das Thema lautete

Fachkräftemangel – sind Recruiter selbst schuld?

Martin hat einen mitreißenden Vortrag gehalten und die Gäste haben engagiert diskutiert. Ich finde, die Bilder sprechen für sich:

Recruiting-Afterwork Martin Gaedt Ina Ferber

Recruiting Afterwork Frankfurt: Martin Gaedt und Ina Ferber

 

 

Recruiting-Afterwork Frankfurt der Ferber Personalberatung, Martin Gaedt

Recruiting-Afterwork Frankfurt: Martin Gaedt

Recruiting-Afterwork der Ferber Personalberatung

Recruiting-Afterwork: Postkarten von Martin Gaedt

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Recruiting-Afterwork Frankfurt, Ferber Personalberatung

Konzentrierte Zuhörer beim Recruiting-Afterwork Frankfurt

Recruiting-Aftwork: Postkarte von Martin Gaedt

Recruiting-Afterwork: Noch mehr Postkarten

 

Recruiting-Afterwork Bewerbertonne roter Faden Mythos Fachkräftemangel Gaedt

Recruiting-Afterwork Frankfurt: Martin Gaedt bringt Bewerbertonne mit und liest aus seinem Buch

Mein besonderer Dank gilt Anette Fechter von der Werbeagentur DIE BRÜCKE. Sie hat uns den Raum zur Verfügung gestellt und war eine aufmerksame und herzliche Gastgeberin.

Das Recruiting-Afterwork Frankfurt findet vier Mal im Jahr statt. Es geht immer um Recruiting, Arbeitsmarkt und Employer Branding. Eingeladen sind Personalleiter, Recruiter, Fachabteilungsleiter und Geschäftsführer, die für ihr Unternehmen Mitarbeiter suchen. Das Recruiting-Afterwork ist ein Format für alle, die wenig Zeit haben: Ein Afterwork direkt nach der Arbeit, in Fußnähe von Büros und Banken, auf eine Stunde begrenzt, damit Sie nach der Arbeit „kurz vorbeischauen“ können.

Wenn Sie regelmäßig die Einladungen zum Recruiting-Afterwork Frankfurt erhalten wollen, schreiben Sie mir bitte einfach eine kurze Mail: info@ferber-personalberatung.de

Ferber Personalberatung ist eine Personalberatung und Employer-Branding-Agentur, die auf mittelständische Unternehmen spezialisiert ist. Weitere Informationen finden Sie hier unter www.ferber-personalberatung.de

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In eigener Sache: Ferber Personalberatung gegründet.

Kleine und mittelständische Unternehmen liegen mir am Herzen. Sie haben Energie und Pragmatismus, oft sehr hohe ethische Grundsätze, manchmal ein stures Management und immer Persönlichkeit. Sie machen über 99% aller Unternehmen in Deutschland aus[1] und sichern unser aller Wohlstand. Und sie sind vom Fachkräftemangel oft besonders stark betroffen. Hier biete ich ab sofort maßgeschneiderte Unterstützung.

Ferber Personalberatung – Partner für den Mittelstand

Individuell beraten - Profil geschärft - Fachkräfte gewonnen - Ina Ferber, Ferber Personalberatung
Wer mehr wissen möchte, kann mich gerne direkt kontaktieren

info@ferber-personalberatung.de

0173-2771017

oder sich auf meiner neuen Webseite informieren

www.ferber-personalberatung.de

Ich freue mich darauf, Sie im Recruiting und Employer Branding zu beraten!

Ina Ferber


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Wie wähle ich die richtige Personalberatung aus?

Personalberatungen sind Gesellschaften, die für Unternehmen die Suche und Auswahl von Personal übernehmen (Definition des BDU[1]).

Qual der Wahl

In Deutschland und weltweit wächst die Branche[2][3]. In der Bundesrepublik gibt es 2.000 Personalberatungsfirmen. Insgesamt 5.700 Personalberaterinnen und –berater besetzen jährlich 51.000 Stellen für Ihre Kunden (Zahlen für 2012, Studie des BDU[4]). Niemand kann diesen zersplitterten Markt vollständig überblicken. HR-Abteilungen und Geschäftsführung können dennoch einiges tun, um passende Partner auszuwählen:

Um eine gute Wahl zu treffen…

1. Sie können nur wählen, wenn Sie mehrere Optionen haben

Das bedeutet, dass Sie mit zwei oder drei Beraterinnen oder Beratern sprechen sollten, bevor Sie sich entscheiden. Selbst wenn Sie seit Jahren erfolgreich alle Aufträge an Ihren „Haus-und-Hof“-Berater geben, empfiehlt es sich, alle zwei bis drei Jahre in den Markt hineinzuhorchen. Denn es gibt immer wieder neue Trends, die für Sie nützlich sein könnten.

2. Preise und Methoden – und worauf man sonst üblicherweise achtet

Branchenspezialisten? Es scheint manchmal so einleuchtend: „Wir kennen die Branche und haben ein ausgedehntes Netzwerk von hochqualifizierten …“ Klar, Branchenkenntnisse sind immer hilfreich. Jedoch, seit das Internet und soziale Netzwerke Transparenz über die meisten Industrien und Unternehmen geschaffen hat, verschafft das „ausgedehnte Netzwerk“ bei weitem nicht den enormen Vorsprung, den manche Recruiter erwarten. Denn eine proprietäre Lebenslaufdatenbank schafft in Zeiten von Xing und LinkedIn nur noch einen begrenzten Mehrwert. Viel wichtiger ist es, ob Ihre Beraterin / Ihr Berater sich auf Ihre spezielle Anforderungen einlässt, ein tiefes Verständnis der Unternehmenskultur entwickelt, analytisch und kreativ passende Kandidatinnen und Kandidaten findet und diese motivierend und klar über den Job und die Organisation informiert. Wie gesagt, Branchekompetenz kann dabei helfen, doch noch wichtiger ist ehrliches Interesse an Ihnen und Ihrem Unternehmen, und die Fähigkeit, Ihre Ziele in eine sinnvolle Recruitingstrategie umzusetzen.

Direktansprache, Datenbank oder Anzeige? Bei fast 90% aller über Personalberater besetzten Positionen kommt Direktansprache (Definition s.u. [5]) zur Anwendung, meist in Kombination mit anderen Verfahren. Grundsätzlich haben alle Methoden Ihre Existenzberechtigung, und die Kombination mehrere Instrumente kann die Suche beschleunigen. Deswegen empfiehlt es sich, Partner zu wählen, die die anzeigengestütze Suche, die Ansprache über soziale Netzwerke und die klassische Direktansprache beherrschen und in der Lage sind, den optimalen Mix für Ihren speziellen Bedarf auszuwählen. Simple Daumenregeln wie z.B. „Führungspositionen besetzen wir über Executive Search, Fachpositionen über soziale Netzwerke und Anzeige“ sind übrigens das Gegenteil einer fundierten Beratung, wie dieses Beispiel zeigt:

Praxisbeispiel

Ein Zulieferer für den Anlagenbau sucht einen Ingenieur oder eine Ingenieurin für Forschung und Entwicklung. In der neu geschaffen Rolle geht es darum, spezielle hitzebeständige Kunststoffe weiterzuentwickeln. Mit diesem Material hat das Unternehmen noch keine Erfahrung. Der „Haus-und-Hof“-Berater schaltet für den Kunden Stellenanzeigen. Über Direktansprache wird nicht nachgedacht, denn es handelt sich nicht um eine Führungsaufgabe. Da keine Bewerbungen eingehen, sucht der Personalberater nach passenden Kandidaten in Xing und LinkedIn. Nach neun Monaten wird die Suche erfolglos abgebrochen. Dabei hätte die Direktansprache in diesem Umfeld schnell und unkompliziert zum Erfolg führen können. Denn von den gesuchten Spezialisten gibt es nur ca. 30 im deutschsprachigen Raum, und diese lassen sich am einfachsten über relevante Patentanmeldungen und auf Rednerlisten von einschlägigen Fachkonferenzen identifizieren.

Exklusivität? Immer wieder vergeben Unternehmen den gleichen Suchauftrag an mehrere Personalberater. Diese Arbeitgeber können natürlich ausschließlich Personalberatungen auswählen, die sich auf dieses Modell einlassen. Meist führt diese Arbeitsweise dazu, dass die gleichen Kandidaten von mehreren Beratern kontaktiert werden. Das wirkt unprofessionell und verzweifelt und wirft ein schlechtes Licht auf den Arbeitgeber. Gute Personalberater lehnen solche Suchaufträge daher ab. Und Sie sollten Personalberater ablehnen, die nicht auf Exklusivität bestehen.

Contingency vs. Retained? „Contingency“ bedeutet, dass Sie die Personalberatung nur bezahlen, wenn die Stelle besetzt wird. Der Berater wird also rein erfolgsbasiert entlohnt. „Retained“ bedeutet, dass der Betrag ganz oder teilweise (z.B. ein oder zwei Raten) schon vor der Stellenbesetzung fällig wird. Viele Kunden wollen Ihr Risiko minimieren und ziehen es daher vor, die Berater rein erfolgsbasiert zu bezahlen. Doch das hat unerwünschte Nebenwirkungen. Retained Searches werden von Beratungsfirmen oft mit höherer Priorität behandelt: Kunden, die bereit sind, eine erste Rate bei Vertragsabschluss zu zahlen, signalisieren ihrer Beraterin / ihrem Berater ein ernsthaftes Interesse an der Stellenbesetzung. Denn die Beraterin / der Berater geht davon aus, dass nur der Arbeitgeber die ersten Raten bezahlt, der die Stelle entschlossen besetzen will. Somit scheint es Beratern wahrscheinlicher, dass ein Kandidat erfolgreich platziert werden kann und auch die dritte und letzte Rate rückt in greifbare Nähe. Die Besetzungswahrscheinlichkeit bei einer reiner Contingency Search schätzen die meisten Beratungsfirmen als etwas niedriger ein, da das Kundenunternehmen im Vergleich weniger Entschlossenheit gezeigt hat. Gerade die guten Personalberaterinnen und -berater sind immer wieder ausgebucht und müssen in heißen Phasen Prioritäten setzen. Da passiert es unweigerlich, dass Contingency Searches zurückgestellt werden, und die Suche verzögert sich oder verläuft schließlich im Sande. Deswegen sollten Sie Personalberatungsunternehmen nicht danach auswählen, ob sie sich auf ein Contingency-Modell einlassen.

3. Die richtige Größe: Size matters!

Suchen Sie sich Partner, die nicht zu groß und nicht zu klein sind. Wenn Sie 20 oder 40 Stellen im Jahr besetzen, dann wird auch ein kleineres Beratungshaus, sogar ein Einzelunternehmer in der Lage sein, das Volumen zu stemmen. Natürlich hätte auch ein großes, namhaftes Beratungsunternehmen theoretisch ausreichend Kapazitäten für Ihren Auftrag. Jedoch kann es passieren, dass Ihr Suchauftrag untergeht, wenn gleichzeitig ein großer Konzern die Personalberatung damit beauftragt, 700 Programmierer zu finden. Sollten Sie jedoch für eine Standorteröffnung oder eine internationale Expansion 400 Mitarbeiter benötigen, so macht es mehr Sinn, ein oder zwei große Personalberatungen hinzuzuziehen. Auch große Häuser werden Aufträge dieser Größenordnung mit Priorität behandeln und können im Gegensatz zu kleinen Firmen Großaufträge erfolgreich bewältigen.

4. Werden Sie wirklich beraten?

Meiner Meinung nach ist das die wichtigste Frage.

Interessiert sich die Beraterin / der Berater für Sie und Ihre Organisation? Stellt er/sie Ihnen relevante Fragen und hört dann erkennbar zu? Werden die Position, die Abteilung, die Stärken und Schwächen des Arbeitgebers besprochen? Oder wird nur schnell das Anforderungsprofil abgefragt?

Wird der Berater / die Beraterin selbst die Suche bearbeiten, bleibt er/sie involviert bis zur erfolgreichen Stellenbesetzung? Oder will er/sie das Projekt sofort nach dem Start an einen Junior Consultant abgeben?

Sucht die Beraterin / der Berater mit Ihnen nach dem optimalen Methodenmix? Hat er/sie die Bereitschaft, mit Ihnen über Lösungen für Ihr vielleicht begrenztes Budget nachzudenken? Oder wird Ihnen nur ein Standardverfahren zu einem Standardpreis angeboten?

Möchte der Berater / die Beraterin sich Zeit für ein Gespräch bei Ihnen vor Ort nehmen? Möchte er/sie Ihre Kollegen, Abteilungsleiter, verschiedene Menschen aus dem Unternehmen, die Arbeitsplätze kennen lernen? Versucht er/sie sich in die Unternehmenskultur einzufühlen? Oder hat der „Berater“ nach einem kurzen Telefonat ein paar Lebensläufe parat?

Für Sie ist die Einstellung von Mitarbeitern wichtig, sogar unternehmenskritisch. Verlassen Sie sich im Recruiting daher nur auf Personalberatungen, die ihre Aufgabe ernst nehmen.

5. Entscheiden Sie nicht allein!

Mit den Fachvorgesetzten oder mit den Geschäftsführern können Sie besser beurteilen, ob der Berater / die Beraterin die Aufgabe, die Technologie, das Geschäftsmodell und die Unternehmenskultur verstanden hat. Und wenn Führungskraft und Recruiter gemeinsam über die Personalberatung entscheiden, läuft später der gesamte Recruiting-Prozess reibungsloser.

Um eine schlechte Wahl zu treffen…

… können Sie einfach den billigsten Anbieter wählen und den dann noch um 30% herunterhandeln, damit er maximal demotiviert ist.

… können Sie den Berater engagieren, mit dem Sie schon immer zusammengearbeitet haben, unabhängig von Position, Preis, Marktentwicklung und der Besetzungsquote der letzten Monate.

… können Sie eine Personalberatung mit einer angesehenen Traditionsmarke wählen, ohne über Preis, Größe des Beratungshauses und des Auftrags und individuelle Kompetenz des Ihnen zugeordneten Beraters nachzudenken.

Und danach? – Die Personalberatung steuern!

Dienstleister steuern ist wichtig! Die eigentliche Arbeit fängt erst nach der Auftragsvergabe an. Eine Personalberatung ist nur so gut wie ihr Auftraggeber. Natürlich braucht es eine gute Stellenbeschreibung, die das Ziel der Stelle, die Aufgaben und Anforderungen darstellt, damit überhaupt die Chance besteht, passende Bewerbungen zu erhalten. Doch das allein reicht nicht aus. Wichtig ist, dass Sie Ihre Berater auch Entscheidern vorstellen, z.B. der Führungskraft, die die Stelle besetzen will, der Geschäftsführung, vielleicht sogar dem Betriebsrat oder den internen Kunden des zukünftigen Mitarbeiters.

Es ist sinnvoll, gleich zu Anfang einen Zeitplan zu vereinbaren und dann genau auf die Einhaltung zu achten, dies auch einzufordern.

Kommunikation ist wie in jedem anderen Projekt zentral. Im Recruiting geht es insbesondere darum, Personalberatern genau zu erklären, warum ein Lebenslauf nicht passt, denn gute Berater werden dieses Feedback sofort in ihr Suchprofil einbauen.

Ach ja, und denken Sie daran, nicht nur die Personalberatung sondern auch die Entscheider in Ihrem Unternehmen und sich selbst zu steuern. Der gesamte Recruitingprozess ist Ihre Visitenkarte – von der Einladungsmail zum Erstgespräch bis zur Gehaltsverhandlung. Rechtschreibfehler, Unpünktlichkeit und lange Abstände zwischen den Gesprächen machen einen schlechten Eindruck auf die Kandidaten. Nur wenn Sie jederzeit professionell vorgehen und schnell Entscheidungen fällen, können Sie gute Kandidaten gewinnen, die häufig zwischen verschiedenen Angeboten wählen können.

Wenn Sie sich intensiver mit der Steuerung von Dienstleistern beschäftigen wollen, dann empfehle ich diesen Artikel: „Die sieben Todsünden von Großunternehmen beim Einsatz von Management Consultants – und was Sie tun müssen, um sie zu vermeiden!„? (in: „Arbeiten mit Managmentberatern. Bausteine für eine erfolgreiche Zusammenarbeit“, A. Petmecky, Th. Deelmann. Springer, Berlin – Heidelberg – New York 2004. S. 175-185)

Wenn Sie für das Recruiting einen neuen Partner suchen, freue ich mich, wenn Sie mich kontaktieren: inaferber@employerreputation.de.


[1] Personalberatung in Deutschland 2012/2013, Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2013

[2] Personalberatung in Deutschland 2012/2013, Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2013

[3] AESC State of the Executive Search Industry Report, Quarter 2, 2013

[4] Personalberatung in Deutschland 2012/2013, Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., 2013

[5] Definition von Direktsuche, Executive Search bzw. Direktansprache laut Wikipedia: „Ein Personalberatungs-Unternehmen wird von seinem Klienten, dem suchenden Unternehmen, beauftragt, einen Kandidaten eines bestimmten Erfahrungs- und Branchenprofils zu suchen. Zunächst beschreibt also der Klient das Profil. Der Researcher beziehungsweise das Executive-Search-Unternehmen stellt nun eine Zielunternehmensliste zusammen, analysiert die Zielunternehmen (Ident oder Mapping genannt), in denen potenzielle Kandidaten vermutet werden, spricht diese telefonisch an und qualifiziert sie grob vor. Dieser Teil des Prozesses wird gelegentlich auch durch externe Dienstleister (Executive Research) vorgenommen.“ http://de.wikipedia.org/wiki/Direktsuche, abgerufen am 25.8.2013

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