Management-Assessment? – Zeitverschwendung!

Management Assessment

Wenn es um das Recruiting von Führungskräften geht, dann übertrumpfen sich Executive Search-Firmen mit Studien:

  • Odgers Berndtson liest aus der allgemeinen demografischen Entwicklung einen Führungskräftemangel ab und analysiert das Problembewusstsein der Arbeitgeber[1].
  • Boyden (in Zusammenarbeit mit der European Business School) kommt zu dem Ergebnis, dass die Persönlichkeit in der Auswahl von Führungskräften stärker als bisher in den Vordergrund rückt[2].
  • InterSearch behauptet dagegen, dass Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen legen als sie vorgeben[3].

Egal was die Studienergebnisse sind, am Schluss wird von allen Autoren ein ausgiebiges Management Audit empfohlen, um Kultur-Fit, Sozialkompetenz u.ä. der Kandidaten für Management-Jobs zu überprüfen.

Die gute Nachricht für Recruiter: Es gibt keinen Führungskräftemangel.

Der Fachkräftemangel existiert und ist statistisch gut belegt (wer Zweifel hat, liest am besten die aktuelle Fachkräfteengpassanalyse der Arbeitsagentur[4] oder Der Fachkräftemangel – ein modernes Märchen?).

Über den Arbeitsmarkt speziell für Führungskräfte gibt es keine Statistiken. Aber Erfahrungswerte: Wir Personalberater erhalten Unmengen von Initiativbewerbungen von Kandidaten, die einen Job als „CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer“, „Business Unit Manager“ oder „Internationaler Vertriebsleiter“ suchen und verzweifelte Anrufe von Menschen, die versichern, dass sie kein Problem damit hätten, eine „weniger große“ Aufgabe zu übernehmen.

Klingt nach einer guten Nachricht für Unternehmen und Personalberater, und doch ist das Recruiting von Führungskräften nicht einfach.

Die schlechte Nachricht: Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden.

Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden. Nicht primär wegen der zu Allgemeinplätzen verkommenden „Passung zur Unternehmenskultur“ und „Sozialkompetenz“. Sondern weil Unternehmen meist eine Mehrfachqualifikation in einem Nischenmarkt suchen. Hier ein typisches Beispiel:

Anforderungsprofil

  • Ingenieursstudium, bevorzugt Maschinenbau
  • mehrjährige Führungserfahrung im Bereich Service, Ersatzteile oder After Sales
  • internationale Tätigkeit bei einem mittelständischen Automobilzulieferer
  • sicheres Englisch
  • hohes Maß an Vertriebs-, Service- und Kundenorientierung
  • Eigeninitiative
  • Führungsstärke

Gesucht wird also eine Kandidatin oder ein Kandidat, der ein bestimmtes Fach studiert hat, Führungserfahrung in einer speziellen Funktion gesammelt hat und zwar international, in einer klar definierten Branche, in einem mittelständischen Segment, aktuell wechselbereit und besten mit Wohnort am Standort des Unternehmens.

Natürlich ist es schwer, diese Position zu besetzen!

Keine Sorge, jetzt kommt keine Recruiter-Schelte mit erhobenem Zeigefinger und dem Hinweis auf unrealistische Anforderungsprofile. Im Gegenteil: Die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter richten sich nicht nach der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt, sondern nach den Zielen, die die neue Führungskraft erreichen soll. In dem oben beschriebenen Beispiel wird die neue Führungskraft 70 Mitarbeiter führen, mit neuen Serviceprozessen die Kundenzufriedenheit steigern und ein Millionenbudget verwalten. Diese Verantwortung möchte der Unternehmer nur an einen Menschen übertragen, der nachweislich in einer vergleichbaren Rolle erfolgreich war. Gut so!

Deswegen plädiere ich nicht für die Anpassung des Anforderungsprofils, sondern für die Anpassung der Erwartungen: Eine Managementposition ist nicht leicht zu besetzen. Eine erfahrene Führungskraft mit einer passenden fachlichen und persönlichen Qualifikation, wechsel- und ggf. umzugsbereit, ist schwer zu finden. Die Suche wird mehrere Monate dauern, sie wird Geld und Arbeitszeit kosten, und es werden nur wenige passende Kandidaten gefunden.

Dazu möchte ich mich ausnahmsweise selbst zitieren:

Jedoch, die fachlichen Anforderungen erfüllt oft nur eine Bewerberin oder ein Bewerber. Sie können nicht zwischen verschiedenen Kandidaten wählen und sollten daher so ehrlich sein, Auswahlverfahren zu reduzieren. Es geht nämlich nur um folgende Entscheidung: Was ist teurer und aufwendiger? Ist es teurer, die Stelle mit einer Person zu besetzen, die sich als Fehlbesetzung herausstellen könnte? Oder ist es teurer, die Stelle unbesetzt zu lassen? Um diese Entscheidung zu fällen, benötigen Sie kein Assessment Center, auch nicht 5 Bewerbungsgespräche. Es ist keine Auswahlentscheidung. Es braucht nur etwas Mut: „Ja, diese Kandidatin ist besser, als keine.“ oder „Nein, besser keiner als dieser Kandidat.“  Personalauswahl? – Zeitverschwendung!  (2012)

So eingeordnet machen die Ergebnisse von InterSearch Sinn und geben keinen Anlass zu Recruiter- oder Unternehmer-Tadel: Klar legen Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen als sie vorgeben. Die wenigen fachlich qualifizierten Bewerber wird man nicht aufgrund von unbestimmten, schwer messbaren Softskills aussortieren.

Deswegen empfehle ich, nicht in immer aufwendigere Auswahlverfahren zu investieren. Management Assessments haben durchaus in vielen Bereichen ihre Berechtigung, z.B. in der Führungskräfte-Entwicklung. Sie müssen jedoch nicht Teil der Personalauswahl sein. Der Fokus sollte stattdessen darauf liegen Visionen, Werte, optimierte Prozesse und eine gute Führungskultur zu entwickeln und zu leben. Dann klappt es auch mit der neuen Führungskraft. Genauer erläutert habe ich diesen Gedankengang in dem zuvor zitierten Beitrag: Personalauswahl? – Zeitverschwendung!

Wahllos irgendwelche Manager einstellen?

Nein, natürlich sollen Sie nicht wahllos irgendwelche Manager einstellen. Aufwendige Auswahlverfahren sind nur nicht der beste Weg, um die richtigen Führungskräfte zu gewinnen. So können Sie mit Wertschätzung und Transparenz die Management-Rolle erfolgreich besetzen:

  1. Erzählen Sie eine ehrliche Geschichte und führen Sie einen offenen Dialog!

Ob in einer Online-Stellenanzeige oder in der Stellenbeschreibung, die der Headhunter verschickt – Position, Unternehmen, Standort und Branche sollten ehrlich geschildert werden. Diese Ehrlichkeit sollte sich dann durch alle nachfolgenden Gespräche ziehen: Verliert die Firma gerade seinen Hauptkunden oder hat sie einen neuen Investor gefunden? Hat sie gerade einen globalen Trend verschlafen oder ein neues, aufregendes Patent angemeldet? Was sind die aktuellen unternehmerischen Herausforderungen? Worauf sind die Menschen in der Organisation stolz?

So werden Sie für Kandidaten attraktiv, die genau zu Ihrer Kultur und Situation passen. Außerdem wecken Sie bei der zukünftigen Managerin / dem zukünftigen Manager realistische Erwartungen, was einen erfolgreichen Start wahrscheinlicher macht.

  1. Prüfen Sie die Referenzen!

Anstatt komplizierte, zeitaufwändige Auswahlverfahren mit unklarer Validität zu installieren, fragen Sie doch einfach ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen.

Halt, stopp, Telefonhörer wieder hinlegen! So einfach ist das auch wieder nicht!

Ein fundiertes Vorgehen ist gerade beim Reference-Check wichtig, damit es keine pauschalen Gefallens-Referenzen gibt wie: „Klasse Manager, kann ich absolut empfehlen!“ Das Referenzgespräch sollte als verhaltensbasiertes Interview geführt werden. Das bedeutet, die Referenzgeber werden nicht um ihre Meinung gebeten. Stattdessen werden Sie nach konkreten Erlebnissen mit der Führungskraft gefragt: Wann haben Sie zusammengearbeitet? Wie lange? In welcher Rolle? Welche Projekte hat die Führungskraft in der Zeit umgesetzt? Wie war das Ergebnis? Wie wurde das Ergebnis von Kunden, Top-Management, Mitarbeitern gesehen? Wurde durch die Projekte der Umsatz gesteigert, wurden Kosten reduziert, …? Haben Sie die Führungskraft als Change-Manager erlebt, wenn ja, wann und wo und wie sah die Veränderung genau aus? Konnten Sie die Führungskraft in einer Situation beobachten, in der schwierige Personalentscheidungen anstanden? In einem moralischen Dilemma? Wie genau hat sich der Kandidat / die Kandidaten verhalten und wie hat sich das Verhalten ausgewirkt?

Ein Referenzinterview ist ausführlich, und die Fragen leiten sich aus dem Anforderungsprofil der Stelle, dem Kompetenzmodell des einstellenden Unternehmens und der Selbstdarstellung der Kandidatin / des Kandidaten im Bewerbungsgespräch ab. Hat man mit drei oder vier ehemaligen Chefs, Kollegen und Mitarbeitern ein vertieftes Interview geführt, und haben diese Menschen die Erfolgsgeschichten, Stärken und Schwächen, die die Führungskraft zuvor in Bewerbungsgesprächen geschildert hat, bestätigt, so hat man eine gute Grundlage für die Einstellungsentscheidung.

Mit Ehrlichkeit und der Überprüfung von Referenzen überzeugen Sie die Richtigen und überprüfen dennoch unabhängig die Qualifikation. So können Sie mit Transparenz und Wertschätzung Ihre Wunsch-Kandidaten für das Management-Team gewinnen und gleichzeitig eine fundierte Entscheidung fällen.

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Wenn Sie Unterstützung im Recruiting von Führungskräften benötigen, kontaktieren Sie uns gerne: info@ferber-personalberatung.de oder 069 / 517 019 11

Weitere Informationen zu unseren Leistungen: www.ferber-personalberatung.de

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[1] Odgers Berndtson: DEMOGRAFIE 2020. Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen. Claudia Scheuvens http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/studien/artikel/studie-demografie-2020-4910/

[2] Recruiting 2020. Eine Umfrage im Auftrag von Boyden global executive search in Kooperation mit Prof. Ansgar Richter, PhD Department Head Strategy, Organization & Leadership EBS Business School https://www.boyden.de/mediafiles/attachments/7673.pdf

[3] Jobwechsel im Topmanagement, InterSearch Executive Consultants GmbH & Co. KG http://www.intersearch-executive.de/news.asp?news=50

[4] Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse. Dezember 2014. Bundesagentur für Arbeit http://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2014-12.pdf

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Ein Gedanke zu „Management-Assessment? – Zeitverschwendung!

  1. Besten Dank für diesen Beitrag. Und schön, dass hier einmal mit der Mär von der idealen Führungskraft aufgeräumt wird.

    In der Tat braucht es manchmal mehr Mut in den oberen Etagen, sich auch einmal für einen (noch nicht ganz „fertigen“) Potenzialträger zu entscheiden und diesen dann auf seinem Weg zur Führungskraft zu begleiten.

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